顶级产品经理实操手册系统解读如何做产品

  四堂产品大课,12小时,从第一方法论到具体实操,有道有术。今天,混沌君为大家将产品月大课进行了一次“脱水”,为大家对产品有更好的理解准备了一份“产品实操手册”(未来每个主题月结束后,你都会收到这样一份手册喔)。

  产品不是你公司MRD(MarketRequirement Document,市场需求文档)需求文档里定义的那些功能和模块。

  真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。

  创业也是一样的,你不要总是去盲目地做事情,而是要按照原则和理论去做事情,一旦做了就要坚决,这样你才能赢。

  与“第一性原理”想对的,是经验参数——通过大量实验得到规律性数据,也就是我们说的传统思维。

  Point1:点状思维。很多人考虑一件事情,不是按照第一性原理的方法去做本质的、原型的思考,而是进行点状的、脉冲式的思考。

  Point2:经验主义。我们做任何事情,第一反应是去想过去的经验是什么,第二反应是去想别人的经验是什么。

  A:跨边网络效益——双边市场(需求与供给)的重要特点之一,这个网络效应跟淘宝是一样的。

  58同城的本质就是一个跨边网络平台,普通消费者越多,商家越开心;商家越多,普通消费者越开心。58的大平台就是为了提升流程和效率。

  Q:为什么58拆分了瓜子二手车和58到家。接着是收购、投资公司,在重点公司里面参股,还把自己的业务还给了别人?

  拆分瓜子二手车和58到家,也是因为这两个业务放在58的整个体系中效率太低,所以必须要拆分。

  马斯克之所以要做火箭,是因为他2002年在度假的时候读了一本书,了解了火箭推进的基本原理。后来他又读了很多书,把火箭基本上搞明白了。

  古往今来,甚至是未来一百年,人性都不会发生变化,底层需求还是那些,贪吃、懒惰。所有的互联网产品的出现,就是为了满足人性的这些需求。

  在用第一性原理进行建模的过程中,如果没有真正回归本质,会被“不可能”束缚,被经验束缚,由着自己的欲望去做事情。

  时装这个行业只有100年的历史,其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合,是可以穷尽的。但了解这些后,你就可以成为时装行业的引领者吗?

  你要意识到,你卖的产品并非鞋和裙子,而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说,穿裙子不是她的刚需,自信漂亮才是。

  真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。

  在你决定去做一件事时,要事先预测:我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越,能走到多远。

  关键时刻的YES or NO,对产品发展至关重要:别管太细;不擅长判断就找擅长的人替你。

  对竞品要有清晰定位:要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼,很难赢。

  很多公司都有APP,怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店,看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。

  对客群进行分类识别:新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……

  建立自己的数据仓库,会定义自己的数据报表:知道你做的产品要看什么指标,如何用各种条件交叉分析,从而更了解你的用户。

  公司一起步,立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目,这种模式往往很难存活。

  把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上,稳固团队:不要花费太多时间在向投资人汇报上。

  不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好,你使劲模仿也未必能驾驭。

  乔布斯时代每一款产品更容易吸引人,但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

  尽管想象空间萎缩,但库克可以保证利润稳定。事实上苹果的团队正在发生变化,它的销售和盈利能力反而更强了。

  对一个超过100人规模的大企业,最差,企业要有机制;最好,企业要有文化价值观。

  员工应该知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价,对应结果的奖罚逻辑是什么。

  对人对事,重视评价和反馈。员工和创始人都不愿“捅破窗户纸”的话,在有成绩或者有失败的时候,很多事就讲不清楚。

  创新型组织管理上限。所谓上限,就是奖,鼓励试错。要特别认真和高调的去“奖”,把“奖”这个事做得很明确,比如该奖哪些人。

  交付型企业或者制造型企业管理好下限。一定要把组织边界定义清楚,鼓励大家不要无谓的折腾;要创新,可以做独立的小型组织。

  任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。军事的输赢要命,商业的输赢要钱。

  在传统的战场里,我打一个山头,肯定是一百门山炮齐发,一平米两个弹坑,总有一炮打到你。这与传统一些白电企业做产品思路相同:我做一百款空调,总有一款你喜欢,这就是传统企业的逻辑。

  但如果小米自己做所有的生态链产品,可能要上万人才行。小米采用的方式是投资,投了一批在这个领域里面的特种部队,就不需要堆那么多人了。

  互联网公司更像竹子,雨后的春笋能一下子成长起来,如果环境成熟,三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。

  竹林公司生命周期很短,需要不断新陈代谢,但扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域,只要投一家公司就起来了。

  这个理论不是有普遍性的,但是有代表性。未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不同,有些公司注定做一家小而美的公司。

  在中国,每个市场都庞大无比,所有的领域都有机会,但不证明你都能干成。要有所为有所不为,才能聚焦。

  大家会有一个误区:觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的,让更多的人用更便宜的价格享受到好东西,才符合人性,做一家公司绝对要符合人性。

  去这两年里呢,创业的失败率应该是有史以来最高的,真正做出来的企业寥寥无几。

  主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面,出现了一个非常不好的现象,有一大堆完全不懂产品的人,到处去跟大家讲要如何创业,如何做产品。

  我相信,我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个关健词:优越感、价值、安全感。

  优越感:一帮朋友在一起吃饭,苹果手机一定是可以放在桌子的,不用塞在兜里。

  在衡量产品标准的三个关健词里面,最核心的一个词是“价值”:你要帮助客户解决什么问题,这件事情就是你要实现的一个价值。

  产品关乎用户的获取,决定了企业的竞争力和屋顶,而商业则决定着企业的效率,关乎企业如何跳到屋顶的最高点。

  产品力不是技术能力,而是一项非常重要的管理能力。而未来的新商业,是一种技术能力,也是一种新的管理趋势——把员工当用户来管理,用信任和数据实现控制,而不是靠人对人进行控制。

  新商业模式下,需要把六种销售培养成一个人,甚至帮顾客结帐、开发票,一条龙服务。找到一个人所有事都可以完成,这样可以用最少的员工,让客户服务满意度大大提高。

  不给员工定明确的任务,不然好的员工会很早完成任务,剩下的时间什么都不做。

  根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别,不同的层级拿到不同的收入。两个月持续维持在金牌级别的,他就可以选择做店长。如果两个季度不合格,他就会被淘汰。